企业战略范文（优秀9篇）

企业发展战略规划是企业为谋求长期生存和发展，在分析研究外部环境和内部条件的基础上，以正确的指导思想，对企业使命、目标、经营方向、重大经营方针、策略和实施步骤作长期、系统、全面的谋划。下面是的小编为您带来的企业战略范文（优秀9篇），如果对您有一些参考与帮助，请分享给最好的朋友。

产品创新： 篇1

请记住：无论何时，战略的落地离不开产品创新，因为产品是你的战略与目标顾客对话的核心载体。消费者买的是产品，而不是你的战略。

那么，产品创新的核心又是什么呢？我认为，应该是品类创新。

品类创新，与品类优化有着本质的区别。品类优化，可以增强你现有产品的竞争力，但无法让你在变革时代赢得主动。

比如：当以苹果iPhone为代表的智能手机铺天盖地打过来的时候，诺基亚的键盘手机再怎么优化都无济于事，不得不因此而把手机全球老大的位置让给别人。

因此，企业家一定要有“品类创新”意识，时刻关注自己所经营的所有产品生命周期变化，时刻准备着新品类的创意，适时推出新品类，从而实现企业的成功转型。

企业战略有哪些 篇2

企业战略都是包括哪些不同的种类？经过整理分析，企业的战略类型包括：发展型战略、稳定型战略、收缩型战略、并购战略、成本领先战略、差异化战略和集中化战略。

发展型战略包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。

一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略。以面向用户为前向，获得对经销商或者零售商的所有权或对其加强控制，称为前向一体化。获得对供应商的所有权或对其加强控制，称为后向一体化。横向一体化可以通过以下途径实现：购买、合并、联合。

在企业战略都是包括哪些不同的种类分析中，多元化战略的类型包括：同心多元化和离心多元化。同心多元化也称为相关多元化，是以现有业务为基础进入相关产业的战略。当企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或者吸引力逐渐下降时，比较适宜采取同心多元化战略。离心多元化，也称为不相关多元化。采用离心多元化的目标是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。

密集型成长战略，也称为加强型成长战略，包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。

稳定型战略，也称为防御型战略、维持型战略，包括四种类型：暂停战略、无变化战略、维持利润战略，谨慎前进战略。

收缩型战略，也称为撤退型战略，包括三种类型：转变战略、放弃战略、清算战略。

成本领先战略的优势包括：可以抵御竞争对手的进攻；具有较强的对供应商的议价能力；形成了进入壁垒。

在企业战略都是包括哪些不同的种类分析中，成本领先战略的适用条件：市场需求具有较大的价格弹性；所处行业的企业大多生产标准化产品，价格因素决定了企业的市场地位；实现产品差异化的途径很少；多数客户以相同的方式使用产品；用户购买从一个销售商改变为另外一个销售商时，转换成本很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品。

采取差异化战略的风险包括：竞争者可能模仿，使得差异消失；保持产品的差异化往往以高成本为代价；产品和服务差异对消费者来说失去了意义；与竞争对手的成本差距过大；企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标。

集中化战略可以分为：集中成本领先战略和集中差异化战略。集中化战略的条件包括：企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或者差异化，只能选定个别细分市场；目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；目标市场的竞争对手尚未采用统一战略。实施集中化战略的风险包括：竞争者可能模仿；目标市场由于技术创新、替代品出现等原因而需求下降；由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；新进入者重新细分市场。

企业家精神： 篇3

如果企业家没有企业家精神，只是“商人”思维，再好的战略也会在执行环节中扭曲，最后，规划的和收获的完全是两回事。因此，笔者呼吁：我们的企业家，尤其是民营企业家，一定要有企业家精神。

这里，我简单列几句我本人比较推崇的企业家精神：

（1）将企业视为一生的追求，不以短期套现为目的。

（2）对事业有信心、善于凝聚人心，能够承受委屈、挫折和寂寞。

（3）始终以满足客户需求作为第一目标，而非投资人的利益与要求。

（4）坚守行业的本质与规律，面对诱惑不动摇，清醒地理解创新的边界。

（5）善于发现一种商业模式的关键点，夯实企业能力，不断打磨每个细节。

（6）致力于搭建和发展外部资源整合平台，着眼于全球，着手于局部。

战略成功落地的4大关键因素 篇4

由于时间关系，也由于大家的阅读耐心有限，对于战略成功落地只做简单的描述。在我看来，一个好的战略要成功落地，以下4个关键因素必须达标：

企业战略范文企业发展战略规划范本 篇5

一、历 史 回 顾

***公司于一九九X年成立。当时，国家正在实行计划经济向市场经济的转变，对私营企业的政策开始放宽，各种机会随之涌现。***创始人凭借自己的胆识与眼光，适时切入速食面市场，经过六七年的打拼，积累了一定的原始资本。 随着一线品牌产能的扩大、销量的增加和众多二线品牌后来者的进入，速食面市场逐渐饱和，***企业掌门人及时

调整经营方向，从一九九六年起即转做饮料的生产与销售，经历了饮料市场从果汁到即饮茶再到乳饮料、功能饮料等转变的几次兴起与高潮；在此期间，为缓解饮料销售淡旺季对企业内部的压力，有效利用企业各项资源，从一九九八年起，公司又开始了调味品的生产与销售：经过这八年多的奋斗，公司的生产规模不断扩大，技术开发能力不断增强，经营管理水平不断提高，市场反应速度也在不断加快——企业整体竞争力和品牌影响力均获取了长足的发展。当然，随着市场竞争激烈程度的加剧，近两年企业的总体产值与销量进展速度均在减缓，而利润却在下降。

特别需要指出的是，从二零零X年起，***公司实行全质化管理，倡导“全员参与，全力以赴，全面推行”的运作方针，不断加强企业软硬件建设，顺利通过了ISO9001：2000国际质量体系认证、QS食品质量安全市场准入认证、HACCP危害分析与关键控制点国际认证以及出口食品生产企业卫生注册认证，为***公司参与国内乃至国际市场竞争增添了一支支有力的武器！

从二零零X年起，顺应“决胜终端”、“深度分销”和“渠道扁平化”等饮料市场发展趋势的要求，***公司即开始进行营销渠道的转换与升级。首先，全线开通了世界第一大零售商——沃尔玛在整个中国的各大分店，开通了世界第二大零售商——家乐福在华南与西南区共计十多家分店，并随之形成了一浪猛似一浪的热销气势；随后，万佳、百佳、新一佳、好又多、吉之岛等各大卖场也陆续开通，广东省终端网络已基本健全，并逐步把由此总结出的完整终端运作模式推向全国——为打响品牌之战开了好头，起了好步！

十年多了，风雨兼程，***公司还能够生存——据统计，中国企业，能够生存五年的，100家中不到10家——并积淀了巨大的发展潜力，实属不易！

十年多了，历经沧桑，***公司依然在市场的激流中飘摇起伏——而五年往往即造就一个品牌——并潜伏着许多的经营风险，实堪惋惜！

二、SWOT 分 析

***公司的发展受外因和内因的作用，充满了机遇，也面临着威胁；具备优势，又不乏劣势——具体分析如下：

（一)环境中的机遇(OPPORTUNITY）

1、 改革开放不断深化的中国，国民经济稳步增长。国家加速西部大开发的步伐，使经济发展更趋平衡，这给国内众多企业带来了新的机遇。

2、食品饮料行业里，国内生产企业，特别是第一梯队以下的中小企业，经营管理水平普遍偏低，大部分企业缺乏战略观念及品牌意识，国内食品行业“名牌”空间较大，***要抓住这一契机，在今后的工作中，把品牌意识放在首位，着力塑造品牌，“早意识，早着手”，前期塑造品牌的投资，将比“品牌大战”来临后要少得多，也将会收到事半功倍的效果。

3、国内食品饮料行业，大部分厂家生产设备落后，技术含量较低，***公司可凭借其设备优势、质量优势、规模优势、网络优势等与之抗衡，并找出产品市场切入点，在优势市场超过对手。

4、从***目前的产品看：奶饮料、茶饮料、果汁饮料、功能性饮料、调味品系列等，包装设计具一定水准，质量尚可，价格较为合理，各种规格齐全，适合不同阶层的人士消费，有着巨大的市场空间。

（二)环境中的威胁(THREATNESS）

1、 威胁之一：

机遇往往是伴随着威胁同时并存。“品牌”空间的另一面是竞争手段的低劣，恶性的价格战，特别是一些即无实力、又无技术的地方工厂，靠生产低质、廉价或假冒产品及通过不正常的经营手段，对优质产品造成一定威胁（主要表现在价格方面）。加之新增厂家或一些老厂规模扩大、经验的成熟、设备的更新、销售网络的健全、品牌意识的加强等，商战将愈演愈烈（价格、经营手段等），也将会对一些规模大、产量大、质量好、价格相对高的厂家造成严重威胁。

2、威胁之二：

食品饮料行业，特别是饮料行业，产品本身差异化小，技术含量低且进步缓慢，使得今后相当时期内也难得通过技术进步与创新等手段来谋求产品“硬件”的系列化，难已获得产品自身的独特卖点，从而使该行业很难走出价格的漩涡。

3、威胁之三：

食品饮料批发环节及大部分终端，普遍缺乏形象建设，大部分的经营服务水平较低，推行品牌战备还缺乏一个规范的能与名牌“身份”相适应的通路及零售店。而推广品牌战略必须从通路及终端做起，费时、费力。

4、威胁之四：

无论是消费者已认可的名牌产品，还是尚未认可的“好产品”，除大力度的广告宣传外，一个消费者信得过、走货快的销售窗口，也很重要。现在国内的一些A类卖场，进场条件极其苛刻。但一些厂家，为了扩大销量，提高产品知名度不得不委曲求全，明知微利或亏本也要往里挤，从而给厂家造成成本增加，有销量而无利润。

5、威胁之五：

从饮料市场目前的渠道竞争环境来说，做批发与流通我们均比不上一线品牌，第一集团军，如康师傅、统一、二乐、娃哈哈、乐百氏、汇源等；从饮料市场二线品牌，第二集团军的竞争态势来说，做批发我们比不上日康、珠江等，做商超比不上维他、仙津、津威、强人、创康等。

6、威胁之六：

今年，饮料生产企业的负责人都慨叹“生意难做，产品毛利率下降”。导致饮料行业今年“钱越来越难赚”的重要因素，正是食糖、PE原料、PET塑料瓶的进货价暴涨。原材料价格坐上“直升机”，成为拉低行业利润的主要因素，正牵动着所有饮料生产企业的神经。

（二)***公司营销强势(STRENGTHEN）

① 信息反应灵，产业调整快，产品换代快——所谓的“船小好调头”；

② 包装灵活多样，精美新颖——包装即广告；

③ 总经理亲自抓营销，人员推广得力，与经销商关系相对融洽；

④ 多渠道并举（总经销、经销、直销、混合经销、外销、独自或合作开发终端等，渠道拓展不拘一格）； ⑤ 有效的质量控制，一定的成本优势。

（三)***公司营销弱势(WEAKNESS）

1、营销弱势内容

① 缺乏资源优势（如：不具备固定的奶原料生产基地，茶叶原料生产基地、果汁原料生产基地等）；

② 缺乏资金优势（不具备与第一梯队企业相抗衡的实力）；

③ 缺乏品牌知名度与影响力；

④ 不具备独立的科研开发能力；

⑤ 管理与行销整体水平有待提高。

2、弱势应对策略

① 不要长久地固守在某一产业或行业，应不断地适时推出新产品，淘汰旧产品；

② 短期内不宜作大型的市场运作（如电视广告投放，大型促销活动的举行等）；

③ 每一营销活动的开展，均应以利润为第一考虑要素——做不了品牌，可以有品牌形象展示或终端品牌露出； ④ 不轻易涉足高科技产品行列；

⑤ 市场拓展应有序进行，不能冒进。

三、发 展 战 略

（一）可供选择的战略分析：

1、总成本领先战略

该战略的重点是通过对总成本的控制来维护产品相对较低的成本以获得竞争力，即要求企业在成本控制方面有相对优势，如原材料与包装物的采购控制管理、生产过程的成本管理、人力资源管理、设备管理等。该战略适合***公司目前的核算体系及经营方式。

2、集中化战略

许多成功的中小企业往往采取这一战略。该战略是为了避免同实力雄厚的大公司作正面冲突，往往集中精力于某一市场。这方面***前期做得比较好，目前，我们仍需采取此战略，不能广种薄收。

3、差异化战略

大多数成功的大企业均采取这一战略，对于***的目前来说，也是较好的选择。差异化是指企业通过获得差别于同类竞争性产品的“卖点”来谋求产品的持久竞争力。正如前文威胁分析所言，食品饮料产品“硬件”本身很难获得差异化，我们只能在经营策略上创造出更大的差异化，如利用品牌形象与知名度，创造出消费者的品牌偏好（尽管产品是一样的）。个性鲜明的销售服务网络、新颖独特的促销手段、专利化的个性包装以及别具一格、不同凡响的管理模式与发展战略等。

4、适应性战略

随着市场环境的变化，不断调整企业的经营方向与目 标，而非刻意选择上述三种的某一种，或者称之为“没 有战略的战略”。这也是***公司目前的最佳选择。

***公司整体上没有优势，局部上却会有优势——或某个环节，或某个方面，或某个区域，或某个时期，哪怕是单个的个体有优势，也要以其为中心，迅速孵化出单个的整体——借此打造局部核心竞争力，进而带动企业整体竞争力。

（二）总体发展战略确立

1、实行“八化”管理，打造起飞平台。

（“八化”是指：作业标准化、流程表单化、管理数据化、人才专业化、营销阵地化、形象社会化、团队人性化、行动军事化）

2、利用品牌优势、网络优势、研发优势、管理优势等无形资产广泛寻求行业内的横向联合，利用有限的资金在短期内迅速扩大企业的经营规模与品种范围，巩固并不断提高“***”在行业内的地位。

3、转变企业的经营理念，把经营目标从追求短期利润最大化转变为追求长远资产增值（包括无形资产）的最大化，以此赢得企业经营的所有相关群体，如经销商、消费者、员工及其它社群组织等的全面支持，把促进企业发展的手段从“经销获利”为主转变为“创新获利”为主，包括战略管理、技术、产品、营销等的全方位创新。

四、发 展 路 线

综合以上SWOT分析与发展战略陈述，***公司中短期发展总路线可以归纳为：准确掌握市场动向，及时调整产业布局，适时推出适销产品，配以灵活多样，精美新颖的包装；重视行销队伍的建设与管理，走多渠道行销路线，并配合一定的经销优惠、终端促销与品牌形象展示；有效控制产品质量，合理规划行销费用，适当强化成本优势——使***公司始终以灵活而稳健的姿态，从胜利走向胜利，从辉煌走向辉煌！

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企业战略范文企业营销战略 篇6

摘 要

现代企业多数都制定有自己的营销战略；有长期的营销战略，也有中短期的营销战略。营销作为企业市场活动中最重要的一个环节，也受到了广泛的重视。然而，由于我国现代市场营销发展的特殊状况，以及我国市场营销专业教育发展的滞后，造成了企业中真正系统掌握营销运作的人才并不多见。社会上存在大量企业在营销运作方面非常的盲目、短视、随意、浪费。究其根源，笔者认为是缺乏系统的、务实的营销战略，更重要的是缺乏有效的实施对策。企业制定并有效实施营销战略，以集约化的方式来经营企业，可以减少盲目性、随意性，为企业节省大量不必要的开支，最重要的是能够成功的塑造企业和品牌的形象。

关键词：企业 ； 营销； 战略

前言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„(4)

第一章 企业营销战略„„„„„„„„„„„„„„„„ (4)

1.1什么是企业营销战略„„„„„„„„„„„„„„„„(4)

1.2企业营销战略的一般特征„„„„„„„„„„„„„„(4)

1.3企业营销战略分类„„„„„„„„„„„„„„„„„(5)

第二章 企业五大营销战略及其实施对策„„„„„„„„ (6)

2.1基础战略——定位策略„„„„„„„„„„„„„„„(6)

2.2渠道战略——整合策略„„„„„„„„„„„„„„„(8)

2.3内容战略——粘住策略„„„„„„„„„„„„„„„(9)

2.4技巧战略——公关策略„„„„„„„„„„„„„„„(13)

2.5辅助战略——速度策略„„„„„„„„„„„„„„„(14)

第三章 总结„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„(17)

企业营销战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性的谋划。营销战略对企业利润实现有着最重大影响，抓企业经营就必须抓好企业营销战略。营销战略服从和服务于企业经营目的，在本质上是保障企业获得最大利润的途径和手段。

第一章 企业营销战略

1.1什么是企业营销战略

企业营销战略是指企业在现代市场营销观念下，为实现其经营目标，对一定时期内市场营销发展的总体设想和规划。基于企业既定的战略目标，以及向市场转化过程中的必须要关注的“客户需求的确定、市场机会的分析，自身优势的分析、自身劣势的反思、市场竞争因素的考虑、可能存在的问题预测、团队的培养和提升等综合因素，最终确定出增长型、防御型、扭转型、综合型的市场营销战略，作为指导企业将既定战略向市场转化的方向和准则。

1.2企业营销战略的一般特征

Ⅰ。市场营销的首要目的是创造顾客，获取和维持顾客；

Ⅱ。从长远的角度来考虑如何有效地战胜竞争对手，立于不败之地；

Ⅲ。注重市场调研，收集并分析大量的信息，只有这样才能在瞬息万变的市场环境下做出正确的决策；

Ⅳ。积极推行革新，其程度与效果成正比；

Ⅴ。在变化中进行决策，要求其决策者要有很强的能力，要有像企业家一样的洞察力、识别力和决断力。

1.3企业营销战略分类

企业营销战略的分类方法，仁者见仁智者见智。学界非常出名的分类方法当属迈克尔。波特在《竞争战略》一书中提出的根据各企业在其行业中的地位来制定相应的战略。按照迈克尔。波特的分类方法，企业的营销战略可以分为：市场领导者战略、市场挑战者战略、市场追随者战略、市场利基者战略。除此之外还有以市场规模来区分企业营销战略，如：特定市场的营销战略。这是在一定的国家、地区或区域的营销战略。如“精工表”在世界上着力于国际标准计时的宣传；而在某些国家，则根据当地追求式样翻新而重点进行“流行式样”的宣传。不同的定位体现出其战略意图上的差异。又比如，世界市场的营销战略，即全球战略，就是从企业总体、长远的利益着眼，以全世界市场为对象，统筹规划。跨国公司的全球营销战略，十分注意营销口号、手法、风格的一致性，以期在世界范围内保持一个统一、强大的形象。如美国可口可乐公司在相当长的时间里，利用拥有世界性专利的有利条件，生产出的可口可乐，统一口味，统一规格瓶装，连广告宣传的字句也一致，因而迅速提高了产品在全世界的知名度。

种种企业营销战略的分类方法不一而足，这往往会造成企业营销战略的混乱，更加剧了实施起来的难度。而企业营销战略又是企业市场营销管理思想的综合体现，是企业市场营销决策的基础。制定正确的企业市场营销战略，是研究和制定正确市场营销决策的出发点。解决企业营销战略的实施问题显得迫切重要。

综合现有企业营销战略的分类方法，为便于提出有针对性的营销战略实施对策，作者将企业营销战略分为以下五类，即企业五大营销战略：基础战略，解决企业最基本的定位问题；渠道战略，用整合营销传播的方法解决企业渠道问题；内容战略，解决企业诉求缺乏传播力的问题；技巧战略，低成本扩张的最佳选择；辅助战略，贯穿企业营销活动全程需要尽力做到的一个战略。

第二章 企业五大营销战略及其实施对策

2.1基础战略——定位策略

“定位”是由里斯和屈特联合提出的广告创意理论，定位的本质是针对受众的心理位置，实现差异化的传播 。定位理论是众多广告创意理论中唯一具有战略意义的理论，也是最为重要，最为基本的企业营销战略。

“麦迪逊大道上的流行游戏是定位，但定位就是废话。”乔治•路易斯在名作《蔚蓝诡计》开篇的这句话至少有两层意思。其一：定位战略是企业活动的基本战略；其二：仅仅有定位战略是远远不够的。

就是类似于定位这样，被乔治•路易斯称为“废话”的最为基本，最为基础的企业营销战略，在如今的企业活动中不被遵守的案例仍然是屡见不鲜，真让人感到可惜。

前不久，我在某网站上看到这样一个案例。博睿时代传媒广告公司要为自己制作一本宣传册，当然要写一篇企业简介了。公司的基本状况是这样的：

主要客户：政府机构；

公司历史：三年；

定位：公益传媒

下面是博睿时代企业简介的一段广告文案：

立司之音，简介吾身

公元贰仟年有五，志士群贤，聚于京畿，志趣相投，感而叹之：“英雄为公，市侩为益，确无同为公益者，愤也”。故，其群贤商榷，广谋于公众有益之事为博，传播公益理念远深为睿，于皇城东隅，私立传媒司，名曰：博睿公益。

自博睿公益立，以公益传播、公关活动、影视策划制作、媒体整合销售为其主，广行公益之事，福造百姓，其行社会称赞，政府嘉奖，故公益盛誉广传。

今，博睿壮，领导有方，团队士百，各显其能，以苍生幸福为本，顾客之意为准，博谋与公众有益事，愿造和谐安康盛世。

这段简介错误相当之多①。抛开文字性及语法性的错误不说。单从企业定位上说，博睿的定位是公益传播，平心而论是一个还算不错的定位。但是并没有得到很好的执行。公司简介采用文言文的形式写就，但是由于功夫不到写的是半文不白的文章。公司简介采用文言文的原因是公司想要一个大气一点的公司简介。种种表现都体现出公司已经逐步脱离原来的定位，但没有与时俱进提出新的定位。文言文的形式也没有考虑公司的性质。总之是一片混乱。

2.2 渠道战略——整合策略

在经济全球化时代，竞争的升级，让有远见的企业日益重视企业战略的制定。变化加剧，困扰着企业发展的，往往是一些方向性的问题。

在行业领导品牌的争夺中，在一个个市场的遭遇战中，营销不但拼的是军火库的实力，更拼的是指挥官的战略眼光。在战争开始之前，往往胜负已判。企业的营销战略已经成为潮流、并日益成熟的方向是：集中+整合；或者说：集中，然后整合。

其一，从企业自我确定的角度出发，这种“集中+整合”的策略主要体现在，竞争策略、诉求定位、目标消费者的三项集中。中国的市场营销也早已脱离了“叫卖”时代，营销本身就是企业的一种战略，只有竞争策略、诉求定位和目标消费者这三大元件得到了清晰而集中的确定，企业的营销运动才有可能实现高效。而在此，所谓整合，就是以清晰的竞争策略、诉求定位和目标消费者，去统一企业所有的营销活动，获取竞争优势。因为大家都明白，没有明确方向的营销活动，只能是危险的浪费。

其二，从企业利用媒体的角度出发，“集中+整合”的营销策略主要体现在，传播策略、媒体选择、目标受众的三项集中。每一次营销运动，都带着特定的市场和传播目标，要达致这种目标就需讲求特定的传播策略，然后依此策略，去集中选择对位的媒体，与钟情的目标受众集中沟通。大家都意识到，在“广告噪音”越来越响、广告声音难以听见的投放环境下，传播策略的创意，有时来得比广告片的创意更有效得多。在此策略下，才会有意识有目标地去实现媒体与目标受众的集中，将营销费用集中投放到能完美实现传播创意的优质媒体上。有时，这样的媒体可能不是一类一家，而是要整合跨媒体的众多传播渠道，才能放大传播策略的有效性。

其三，从企业沟通消费者角度出发，“集中+整合”的营销策略主要体现在广告投放的接触点、投放时间、沟通机会的三项集中。营销运动的最终目标是与消费者达成交易，当目标受众明确后，要考虑的就是如何有效接触到消费者，要考察何时何地目标消费者在做什么。

最好能全面洞察他(她)的生活型态，从中找到合适的接触点，从而实现接触点的集中投放。而投放时间和沟通机会的集中，其实就是一个有效沟通时机的问题，但它是更多着眼于竞争，与市场营销相配合，根据消费淡旺季和竞争品牌动态，紧紧抓住重大事件和媒体机会进行广告投放。

2.3内容战略——粘住策略

粘住策略，也可以叫粘性策略。粘性指的是营销创意的粘性，本来企业的营销战略的论文不涉及创意的内容，但是由于营销创意（广告创意）直接关乎营销运作的成败，属于营销的核心，所以特别为营销创意提出了一个战略层面的思考，也就是营销创意（广告创意）必须坚持的粘住策略。

粘住策略是指，广告创意必须要有粘性（黏性），必须让受众能够记住并乐意传播。

请看下面几条有粘性的创意：

1、中国的万里长城是在太空中唯一可见的人工建筑（长城的确很长但是不够宽。想一想：如果能看见长城的话，那么任何州际高速公路都能被看见，也许一些沃尔玛超市也可以被看见）。

2、可口可乐使你的骨头腐烂。这种恐慌在日本很强烈，但到目前为止这个国家还未曾出现青少年患有凝胶状病变的流行病。

3、你只使用了大脑的10%（如果这是真的，那么你当然就可以更加心安理得地损坏大脑）。

中国万里长城是在太空中唯一可见的人工建筑，这个传说在中国和世界上流行了几十年，我小的时候都听过，教科书里也有。然而却是一个未经验证的传说。不过这个传说的确很吸引人注意。其他两条也是一样的。

最有粘性的是可口可乐配方的创意。“可口可乐”的众多竞争对手曾高薪聘请高级化验师对其公开配方“7X100”进行过破译，但从来没有成功过。科研人员通过化验得知，可口可乐的最基本配料是水，再加上少量的蔗糖、二氧化碳等。有些公司也曾按此如法炮制，但配制出来的饮料的口味却大相径庭。人们由此才醒悟过来，可口可乐中存在着占总量不到1%的“神秘物质”，才使得可口可乐维系了一个多世纪的荣光。 还有人说，在美国亚特兰大太阳信托银行内的一个保险柜里，保存着一个最重要的商业机密：可口可乐公司有着120年历史的配方。毫无疑问，这是一个神秘的配方，围绕该配方发生的每件事都成了传奇。比如，要打开这个保险柜，需要可口可乐公司董事会投票表决。这些绘声绘色的描述充满了神秘色彩，听到的每一个人都不会忘记了。

创意的粘性如此重要，那如何使创意具有粘性呢？希思兄弟的《粘住》一书提炼了六个关键点：

原则1：简约(Simple)

我们怎样才能找到创意的核心呢？一个成功的辩护律师说，“如果你从十个方面去辩论，即使每一方面都发挥得很好，当陪审员回到休息室，他们还是什么都记不住。”

原则2：意外(Unexpected)

我们怎样使听众注意到我们的创意？当我们需要一些时间来让他们理解这个创意时，我们怎样使他们保持兴趣？我们需要打破人们的期望，需要违背常理。

原则3：具体(Concrete)

我们怎样使创意清楚明白？我们必须根据人体行为和感官信息来解释我们的创意。在谚语中，抽象的真理经常用具体的语言来诠释，比如“双鸟在林不如一鸟在手”。将讲授的东西具体化，是确保我们的创意对每个听众都能达到一致效果的唯一方式。

原则4：可信(Credible)

黏性创意必须有它们自己可信任的背景，我们需要想办法来帮助人们亲自验证我们的观点—创意世界的一个“先试后买”的哲学理念。当我们试图为某物设计一个场景时，我们会本能地抓住硬邦邦的数字。但是在很多情况下，这确实是错误的方法。1980年发生在罗纳德�里根(Ronald Reagan)和吉米�卡特(Jimmy Carter)之间的一场美国总统大选辩论中，里根本可以列举无数的统计数据来说明经济的萧条，

但他并没有那样做，而是问了选民一个简单的问题：“在你投票之前，请问一下你自己现在是不是要比4年前富裕。

原则5：情感(Emotional)

我们怎样使人们关注我们的创意呢？我们要使他们感受到某种东西。例如，对青少年讲述吸烟的严重后果很难促使他们停止吸烟，而通过激发他们对美国大烟草公司的欺诈行为所产生的憎恨则显得更容易些。

原则6：故事(Stories)

我们怎样使人们按我们的创意行动呢？我们要讲故事。消防队员在参加完每场救火后都会交换自己的故事，这样他们就增加了经验；在听了几年的故事后，他们脑中便有了一个更丰富、更完整的目录，用于描绘救火中可能会遇到的紧急情况，以及可以采取的适当的应对措施。研究表明，在脑中预演一个场景会使我们在现实生活中遭遇类似情况时能更好地应对

2.4技巧战略——公关策略

公共关系，（英文：public relations，故多简称PR或公关）主要从事组织机构信息传播，关系协调与形象管理事务的咨询、策划、实施和服务的管理职能。包括选创组织的成功，降低组织失败的影响，宣布变更等等。

企业营销战略特意把公关策略作为第四大实施策略，实在是因为公共关系做的出彩完全可以达到四两拨千斤的效果，可谓成本很低、效果好。

公共关系与广告的最大区别在于公关是可信的，广告的可信性太弱。比较新闻界的力量，广告的可信性几乎为零。

2010年初，传的沸沸扬扬的Google推出中国市场事件称得上是2010最有魄力的公关活动。

Google是商业机构，不是美国的某部门，不太有精力搞意识形态斗争，能决定他是否关闭中国业务的原因只有一个，就是“利益”。Google在与百度的交锋中处于下风，并且还屡屡收到中国政策的制约十分掣肘。Google宣布推出中国实在是一场公关阴谋，并且获得了诸多利益。

Ⅰ。Google宣称推出中国，其实只是把跳转到了， 服务器搬到香港，照常提供服务，利用香港“一国两制”的特殊政策，规避了大陆的审查制度。这样一来除了在人事上略有损失之外对Google在中国的业务整体影响不大。

Ⅱ。Google获得了国际上很高的评价，甚至国内大部分网友都表示理解Google的举动，欣赏Google的勇气，虽然对其挑战中国政府的行为不满。

Ⅲ。Google获得了大量无偿的新闻曝光，不管是电视，还是网络或者报纸，都对这一事件做了大量的报道。百度的搜索排行榜上Google赫然上榜。

Ⅳ。Google中国对股东，对美国总部有交代了：这几年中国的政策限制了Google中国的发展。

2.5辅助战略——速度策略

速度策略是企业营销战略实施策略中的辅助型策略。也就是说营销活动在遵从基础战略-定位策略、技巧战略-公关战略、规模战略-整合战略、内容战略-粘住战略之后，要尽力做到的一个策略。

现代商业活动早已经进入快鱼吃慢鱼的时代，讲究唯快不破，速度，唯有速度，才是最强竞争力的体现。模式别人可以模仿，创意别人可以照抄，唯一无法模仿的是我们的速度。

20世纪90年代初，台湾饮食业商人纷纷涉足大陆，以京津为他们抢占的首要制高点。当时大陆的快食面业处于一种诸候割据，群龙无首的局面，产品质次、品低、缺少一种可以一呼百应的名牌。正当不少台商、港商跃跃欲试之时，台湾顶新集团，一马当先，横冲直达，先声夺人推出了“康师傅”快食面。

结果“康师傅”抢占了中国大陆许多市场，其它欲来涉足的商人只能摇头退去，而作为台湾饮食业的“龙头大佬”统一集团不甘被抛于马后，想奋起直追，要与“康师傅”同分羹盏。然而最终是因后人一步，处于劣势，只能望尘莫及。

顶新集团的成功，在于他不但先人一步，而且大造声势，在电视上、报刊上大作广告，以势逼人，以声服众。

台湾顶新集团与台湾统一集团是两支渡海作战部队，他们在大陆食品业上竞争尤为激烈，前者先人一步，先声夺人，快速而凌厉地推出“康师傅”快食面，占领了京津，旋即称霸全国，后者虽在台湾食品业坐龙头大哥之位，可是其在大陆却难进一足，皆因慢人一步。可见“先占为王”确实有理。

1992年伊始，这一年是顶新集团首脑的最忙碌又神经兮兮的一年，因为他们已得知，其时已有不少港台商人已不动声色在打京津的快食面主意，其中包括统一集团，像统一集团这样有实力的集团，如果先己一步，在京津打开市场，那么，顶新将难得再分一杯羹。

因此，他们互相间不断催促，快！快！快！并投入了大量的资金于部署中，期望在牌子制作、广告宣传、产品质量、包装及营销等诸方面各环节开足马力，一鼓作气，大打出手，既令众多对手望风却步，又使自己迅速占领、巩固市场。

几个月后，一种名叫“康师傅”的方便面面市了，康师傅快食面品质精良、汤料香浓，杯装面和袋装面一应俱全，更重要的是它有一个“康师傅”的名字。

与此同时，报刊上、电视上，“康师傅”的广告铺天盖地， 宣传最火热的时候平均每天仅在电视上就出现百次。如此“不计成本”的“狂轰滥炸”一番后，顶新集团的名声不胜而走，连京城的3岁的小孩一见到矮矮胖胖的烹任师傅都不约而同地大嚷“康师傅”、

“康师傅”„„在如此的宣传攻势下，京城迅即刮起了一场购买康师傅的快食面热。据顶新国际集团副董事长魏应行1994年接受中新社记者黄少华采访时描绘当时“火爆”场面：每天清晨，天津顶新公司的门前就排起汽车长龙，人们翘首等待着从生产线上下来的“康师傅”，有的客户甚至是在公司门口席地而卧连夜等待„„

在京城一炮打红后，顶新集团立即挥师四面出击，大举占领全国市场，到1994年上半年，该集团总投资规模超过了3亿美元，企业达到12家，遍布于北京、天津、济南、上海、广州等在，日产康师傅快食面达30万包。

顶新集团以迅雷不及掩耳之势，迅速建立起他在中国快食面行业的霸主地位。

第三章 总结

企业营销战略属于高度抽象层面的概念，要落到实处，切实贯彻落实，必须要有对应的实施策略。本文力争通过对企业五大营销战略及其实施策略：基础战略-定位策略、渠道战略-整合策略、内容战略-粘住策略、技巧战略-公关战略、辅助战略-速度策略的讨论，能在企业营销战略的实施上得到有益的结论。

。 参考文献：

（1）百度百科：市场营销战略词条。 (2)MBA智库百科：公共关系词条。

（3)(美）阿尔�里斯 劳拉�里斯。公关第一 广告第二 [M]。 上海人民出版社，2004.

（4)（美）希思 等著，雷静 译。粘住[M]。 中信出版社，2010（5）(美）迈克尔�波特 著，陈小悦 译。竞争战略[M]。华夏出版社，2005.

战略的定义 篇7

对“战略”的理解，给大家一个正确而具有借鉴意义的定义：

战略，就是企业如何在目标顾客的心智中建立差异化定位，并由此来引领企业内部的运营及资源规划。

大家好好回忆一下，制订战略的时候，都会怎么思考？

应该这样思考：我们企业的优劣势在哪里？我们应该分几大事业板块？每个板块的近期目标是什么、远期目标是什么？这些目标需要什么样的组织架构？需要什么样的人才构成？需要多少财务预算？等等。

这就是“企业品牌”导向的战略规划。

这种战略规划最致命的缺点在于“空转”，当你真正去实施的时候会发现，客户根本不买账。你难以在目标顾客的心智中创建一个强势品牌。

然而，“产品品牌”导向战略规划的好处却在于，战略的核心用一个品类作为出发点，战略规划的目的就是让每个产品品牌成为目标顾客的首选。

这样的规划一旦实施，就会发挥作用，客户根本没有理由拒绝你的产品和服务，进而，你的品牌成为目标顾客的首选，发展成为强势品牌。

举例来说，假如你给宝洁公司做一套“企业导向”的战略规划，回答的核心问题是“我如何把宝洁公司做好”，这对消费者而言未必有杀伤力；而你给宝洁的所有产品品牌各制订一套“产品导向”的战略规划，回答的核心问题却是“我如何把宝洁公司每个产品做好”，这种战略一出去就可以把消费者拿下。

大家想想，当你把宝洁公司的所有产品都做好了，宝洁公司难道能不好吗？

这是此定义最大的借鉴之处！

模式： 篇8

商业模式，俗称企业DNA，就是企业围绕一个定位所精心设计的价值提供方式、资源整合方式和实现盈利方式。一句话来概括：商业模式就是企业的生活方式。

价值提供方式，包括四大策略：产品策略、价格策略、渠道策略、传播策略。

资源整合方式，包括四大能力：研发（创新）能力、采购（整合）能力、生产（服务）能力、物流（执行）能力。

实现盈利方式，包括四大结构：成本结构、收入结构、费用结构、利润结构。

一个完整的商业模式，必须把这三个方式、12项工作要做好，而且一个都不能少，一个都不能弱。

活动： 篇9

活动，是确保商业模式成功落地的、相辅相成、相互促进的、系列化的企业所有经营与管理行为的统称。

企业活动要分为两大类：基础活动和辅助活动。

基础活动，包括原料采购、生产管理、物流配送、市场推广与服务等。

辅助活动，包括技术支持、人力支持、财务支持、行政支持等。