产品设计开发阶段8篇

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产品设计开发阶段 篇1

关键字 虚拟企业 并行设计 产品设计 合作伙伴选择 PDM 多

Research on Web-based remote concurrent design and manufacture system

Abstract：This paper studied the concurrent design process of mechanical and electrical products in virtual enterprise, developed a remote concurrent design and manufacture system supporting the formation、operation and disorganization of virtual enterprise, introduced the fundamental structure and implement method of the system.

Key words：virtual enterprise, concurrent design, product design; partner selection, PDM, multi-agent

0 引言

目前国内很多企业均已引入CAD、CAM、CAE及各种NC机床或加工中心、FMS，对这些“自动化孤岛”的集成——系统级集成已有很多的研究。而随着信息技术和计算机网络技术的发展，企业集成的重心已经由系统级集成转向企业级集成[1]，异地协同设计与制造技术是企业级集成——建立虚拟企业的支撑技术。因此本文开发了一个面向机电产品的异地并行设计与制造系统。系统能达到如下三个设计目标：

（1） 支持虚拟企业的快速组建、优化运行与平稳解体。

（2） 基于此系统能进行紧密耦合的异地并行设计，用户间能无阻滞地交流信息和共享知识。

（3） 有效地保护知识产权，系统安全可靠。

1 基于虚拟企业的机电产品开发

本文根据机电产品开发的特点，将机电产品开发周期划分为以下三个阶段，如图1所示。在这过程中先后两次产生了虚拟企业：面向设计任务的虚拟企业与面向制造任务的虚拟企业。每次虚拟企业的生命周期都可分为市场机遇确认、虚拟企业组建、运行与解体四个阶段[2,3]。

1.1 虚拟企业组建阶段

盟主企业响应某一市场机遇，根据用户需求确定产品功能并完成产品的概念设计[4]。然后对任务进行估计与初步分解，再通过招标/竞标的方式挑选合作伙伴组建虚拟企业。产品的概念设计与选择合作伙伴这两个关键任务必须是互相适应的。盟主企业根据概念设计的结果挑选合作伙伴，同时也要根据候选企业的实际情况及各种反馈意见来优化概念设计，争取合作伙伴对此市场机遇的最大认同，成功组建虚拟企业。这是一个不断沟通，多次调整的过程。概念设计与合作伙伴的选择必须同时考虑[5]，以得到最优的产品概念设计方案和最佳的企业组合。

1.2 产品异地并行设计阶段

完成虚拟企业组建后应当根据新情况对概念设计具体化与优化，然后展开设计。对应产品的每一个零/部件都成立一个开发小组。本文认为机电产品的设计过程实际上是产品结构树的逐层展开与相应的开发小组同步成立的过程，如图2所示。开发小组是人员组织的最小单位，由有不同专长的企业成员组成。开发小组成员在小组中承担不同的角色，以完成不同的任务。一个成员可以在组内担任多个角色，或参加多个开发小组。通常每个开发小组设置四种角色：小组领导、设计员、审核员与工具分析员（CAE、DFMA等工具的操作者）。如有特殊需要，也可以增减角色（如销售代表或用户代表等）。

典型的文档流程如图3所示。设计员将每一阶段的设计成果提交给小组其它成员。审核合格后，设计成果可在系统的Web服务器上预。任务总负责人和相关任务的设计员、负责人认可后正式。

产品设计开发阶段 篇2

关键词：汽车零部件；产品开发；质量管理；分析

中图分类号：U225 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）23-0113-02

1 联合新产品开发质量管理的五个阶段

联合新产品开发程序中的折叠式阶段是产品开发以及质量管理当中需要经过较长一段时间进行总结，最终形成较为健全的流程，这一流程从项目开发的起始阶段一直到产品完成生产阶段，所有的过程都进行管理以及监控。联合新产品开发质量管理主要把产品开发的所有程序进行分类，可以分成五个重要的阶段：第一个阶段是产品开发组织策划；第二个阶段是产品开发设计完成；第三个阶段是产品开发工装模具实现正规化；第四个阶段是产品开发工艺实现正规化；第五个阶段是产品投产，也是产品的生产阶段。

1.1 组织和确定项目

企业对需要开发的产品进行策划，对所有需要用到的原材料，还有零部件都必须达到要求的品质，尤其是在成本预算以及交货期限方面应该达到要求，保证公司主体进行新产品开发能够如期进行。而且，企业管理层还应该对所有的原材料供应商进行资质审查，进而制定待开发项目开发进度计划和项目开发整体进度。同时还应该保证材料供应商所提供的产品相比较同行业其他企业有着较大的优势，尤其是在服务方面能够提供更多其他企业无法达到的要求。

1.2 产品设计完成

第一，设计后果分析以及失效模式。这种做法能够对设计结果做出有效估计以及弥补，主要用于确定以及评估在产品制造以及服务维修阶段出现产品设计的后果。接着还应该进行样件试制。主要是针对样件制造整体过程当中的关于产品尺寸以及材料，还有功能以及试验等方面的描述。严格按照工程产品规范来执行，这个规范主要指的是技术规范，包含了性能、功能、结构、形状以及重量等方面，都应该做出较为详细的描述。

1.3 工装模具正规化

在正规化这一阶段中，其目的在于完成所有的生产工装程序开发，应该开发出相对正规的工装加强产品开发，并且也应该加强产品设计，做到规范。要求对系统开发，还有相关控制方面的项目做出整体分析，能够在规定的时间内实现品质成本以及交货期限这一目标。在正规化这个过程中还有要确定的内容，包含了对品质体系进行评审以及过程失效模式还有后果分析，并且还有编制试生产控制计划等。在品质体系评审过程当中，供应商应该对所有制造场所具有的品质体系程序，还有品质计划等等都需要进行评审。针对过程运用模式及后果进行分析是具有较强预防性的分析办法，主要用来确定以及评估过程、设施隐藏和实际失效后果方面的影响因素。

1.4 工艺正规化

对工艺正规化进行审核主要的目的是确保正在开发的所有产品以及整个制造过程都能够取得让人满意的效果，因此，这个过程非常关键，对于产品开发整体过程起到了十分重要的过渡作用。在这个阶段中，最为核心的内容及应该达到的目的归纳如下：

①进行小批量生产。此时的生产是一个试生产，但是应该充分重视这次试生产，把它当作是正式生产来看待，尤其是在生产设备、工装，特别是生产环境等方面应该严格根据既定编制进行生产，保持生产正规化，完成试生产之后再把生产计划传达到顾客，接着开展批量生产，企业还应该对接下来的批量生产过程进行严格把关，尤其是在生产有效性方面应该进行验证以及确定，可以先从试生产开始。整个生产过程当中对于试生产的具体数量应该由顾客自己决定。

②生产件批准。具体是针对供应商而言，其在上交生产件之前是应该向企业方提供生产以及管理批准申请书，还应该附带批准生产申请书。只有当这两项申请都经企业批准同意之后方可进行生产。

③产品生产以及过程确认阶段。在这个过程当中，审核人员同样需要对开发产品以及设计做出新的审核，按照具体的审核管理程序实施操作，并且发掘出新产品在其开发和设计阶段中发生无法预料的质量问题，应该在第一时间采取有效措施加以纠正和预防，以保证这种新产品可以在不同的环境影响因素作用下能够正常生产，有效保障企业正常生产和经营。

1.5 投产后的质量管理

针对完成投产之后的阶段，对其管理是为了保障其能够达到既定要求，并且保障其能够在进行批量生产的阶段中有效持续性提升客户的满意度。这个阶段最核心的要素是对其作出有效管理，不仅仅是设计方面，还有工艺方面。

2 联合新产品开发质量管理体系的特性

联合新产品开发质量管理体系特性见表1。

3 结 语

新产品开发在汽车零部件企业发展以及市场占有方面都起到了十分重要的作用，文章主要从我国某汽车零部件企业实施新产品开发的整个质量管理过程中存在的问题进行分析，并且把新产品开发从最初的策划阶段到产品投产之后的产品初期流动划分为五个阶段，介绍每个阶段的严格要求的任务与标准，并分析了每一阶段的质量管理方法。

参考文献：

[1] 詹姆斯・R・埃文斯（美），威廉・M・林赛（美），焦叔斌（译）.质量管理与质量控制[M].北京：中国人民大学出版社，2010.

[2] S・托马斯・福斯特（美），柯桢（译）.质量管理：整合供应链[M].北京：中国人民大学出版社，2013.

[3] 威廉・米勒（美），维琪・申克（美），古玲香，杨艳辉（译）.精益质量官[M].北京：金城出版社，2012.

产品设计开发阶段 篇3

一、并行工程概述

并行工程是对产品及其相关过程（包括制造过程和支持过程）进行并行、集成化处理的系统方法和综合技术。它要求产品开发人员从一开始就考虑到产品全生命周期（从概念形成到产品报废）内各阶段的因素，如功能、制造、装配、作业调度、质量、成本、维护与用户需求等，并强调各部门的协同工作，通过建立各决策者之间的有效的信息交流与通讯机制，综合考虑各相关因素的影响，使后续环节中可能出现的问题在设计的早期阶段就被发现，并得到解决，从而使产品在设计阶段便具有良好的可制造性、可装配性、可维护性及回收再生等方面的特性，最大限度地减少设计反复，缩短设计、生产准备和制造时间。

二、数控系统产品开发过程改进模型分析

根据可靠性工程是面向全寿命周期的和面向并行工程的思想，结合网络技术、现代管理技术、数字化产品定义技术等，面向工厂实际，笔者提出了数控系统产品开发过程改进模型，即并行工程的数控系统可靠性控制模型。在改进模型中，有两条并行的主线：一条主线是数控系统产品；另一条主线是数控系统可靠性。两条主线相互联系、相互作用，构成了面向并行工程的数控系统可靠性控制模型。

三、数控系统产品主线设计过程

数控系统产品主线包括数控系统产品从产品概念、定义到运行和维修的全寿命周期的若干阶段。

1.开始阶段

数控系统产品，其开始阶段是数控系统产品的概念与定义。在这个阶段，定义要开发的数控系统产品，进行产品可行性的研究，确定产品的需求和制订产品初步开发计划。在进行数控系统产品的概念与定义阶段，要充分考虑下游过程的支持信息，包括数控系统概要设计、工艺设计、硬件系统制造、硬件系统装配调试、软件系统设计、软件组装集成测试、数控系统整机安装调试、用户使用维护等方面。

2.设计阶段

产品概念与定义完成后，进入数控系统产品的设计阶段，首先根据产品概念与定义提出的要求和设想进行数控系统的概要设计。概要设计阶段，也要充分考虑硬件系统的设计、软件系统设计、用户使用维护等下游过程的支持信息。概要设计的信息反馈回产品概念与定义，修正不合理的产品的概念、定义和产品需求。数控系统概要设计后，分别进行硬件系统和软件系统的设计。硬件系统包括comC系统硬件部分、PLC系统、驱动控制装置和输入/输出装置，软件系统就是comC系统软件部分。由于数控系统是通过硬件系统和软件系统共同实现其功能的，所以，在设计过程中是相互协调的；同时，硬件和软件系统的设计反馈信息给数控系统的概要设计，进行概要设计的修正。在数控系统详细设计阶段，硬件系统设计必须充分考虑数控系统的工艺、制造、装配和使用维护等方面的信息，软件系统设计也需要考虑到软件实现、测试及用户使用维护等方面的信息。

3.制造阶段

数控系统的设计过程结束后，进入制造过程。在制造过程中，软件系统需要进行软件实现、软件组装集成测试、软件确定测试三个阶段；硬件系统要进行工艺设计、制造、元器件筛选、装配调试四个阶段。当硬件系统和软件系统分别完成制造后，进行整机的安装调试，最后到用户处使用，直至报废处理，完成数控系统的全寿命周期。

参考文献：

[1]熊光楞。并行工程的理论与实践[M].北京：清华大学出版社，2001．

[2]严爱珍，李宏胜，汪木兰，陈绍廉。机床数控原理与系统[M].北京：机械工业出版社，1999.

[3]李本忍，李家霁。对我国数控系统可靠性的一些看法[J].中国机械工程，1998（9）．

[4]张强。数控系统的可靠性设计与评估技术[J].中国机械工程，1999（10）．

产品设计开发阶段 篇4

关键词：设计资源/设计管理/设计师管理/设计部门管理

在生产和消费紧密结合的现代产业社会里，判断消费的欲求动向是经济学研究的重要部分。在经济学里作为消费心理的研究参照，以美国著名心理学家马斯洛（A. H. Maslow）提出的“欲求五阶段”最为著名。这五个阶段是从最初的生存欲求阶段，到安全欲求阶段，到亲和欲求阶段，再到尊严欲求阶段，最后是实现自身价值的欲求阶段。现代社会已经从欲求的初级阶段向高级阶段转变，企业只生产具备使用机能的产品已经满足不了向高级阶段过渡的消费心理，含有人情味、实现个性化、引导新生活方式的产品才是这个时代的需要。

在欲求向高级阶段转化的过程中，企业的经营资源也发生了变化。从前的企业经营资源是由人、物、资金、信息这四个要素构成的。企业利用这些经营资源只能实现产品的基本使用机能，满足初级阶段的消费欲求。为了寻找生产和消费的最佳结合点，实现高级阶段的消费欲求，设计开始融入到了以生产和消费作为最大目的的产业社会当中，成为四个基本经营资源之后的第五个经营资源。

随着我国消费市场的日趋成熟，大多数制造业企业开始认识到设计作为经营资源的重要性。作为设计管理的重要一环，只有明确设计师的管理和设计部门的管理，才能确保企业生产出满足消费欲求的产品，实现企业向知识型（品牌型）的转变。

一、设计师的管理

在企业经营中，如果不考虑专门技能，设计师只是企业雇用的一员，在他所属的职能范围内活动。而如果这个普通的一员具备了设计技能，他的活动范围就不仅仅限于产品设计，也可以把企业活动的整体作为设计对象，将权限扩大到设计企业。如何合理活用这种技能性人才，已经不单纯是人力资源分配的问题，也是企业经营管理方法的问题。在设计管理方法中，对设计师的管理可以从下面两个方面来理解：

1. 企业最高经营者对设计师的定位

设计师是设计资源的执行者，企业活用设计资源是通过活用设计师实现的。所以能否实现设计的经营资源化就取决于企业对设计师如何定位。作为活用设计和设计师的典范，日本的索尼公司是最有代表性的企业。下面具体看一下它的经验。

先进的技术和强大的设计是索尼保持独特风格的武器。1979年SONY的创始人之一盛田绍夫任命设计师黑木靖夫领导开发的第一代Walkman，彻底改变了人们听音乐的传统方式。随后，他又任命黑木靖夫为“商品本部”部长，确立了设计师在企业管理层的地位。获得权力的设计师也会把设计的权限扩展到设计企业。在索尼的品牌设计，以及整个产品宣传上设计师黑木靖夫都起到了重要作用。

1982年，以将技术、设计、音乐完美结合为理念，新一代最高经营者大贺典雄带领索尼开发成功了在今天最为广泛使用的音乐载体—CD。随后，大贺典雄将担任了13年的最高经营者职位交给了负责广告、设计及宣传部门的常务董事出井伸之。大贺典雄的选择表明，SONY此后的发展方向是用设计为已有的技术增加价值，满足不断出现的消费欲求。

索尼的特点是，最高经营者都是从本人出发认可设计，从而提高设计师在企业内的地位和影响力，同时，也认识到把设计师培养成高级管理者的重要性。和索尼相比，在工业设计概念导入我国20余年后的今天，大多数企业经营者仍然认为设计是附属品，工业设计师、设计部门可有可无。而企业的经营领导层里设计师出身的管理者更是寥寥无几。正是因为这种轻视，导致我国在法制还不规范的市场竞争下，模仿品大量泛滥。这种现象持续10年之后，根据20世纪90年代后期的调查统计，亚洲地区生产的模仿品已经占全世界的70%，其中中国占到了一半。直至今日，中国留给世界的印象还是“擅长模仿”和“精通加工”。所以，许多学者认为中国企业发展的关键是学会活用设计。笔者认为，企业最高经营者认识设计师的作用是活用设计资源的第一步。

2. 设计师能力的提高

设计的伸展空间很大，不同资质的设计师会使设计发挥不同的效应。设计师要提高自身能力，企业对设计师的培养也同样重要。

(1)设计师自身能力的提高

现代知识企业对设计师能力的要求不仅局限在造型能力上，更强调设计师的协调和假说提示能力。

随着自然环境、人口动态、政治、经济、文化、技术、消费欲求等等因素的变化，设计师不仅和本企业其它部门接触，与企业外部关联机构的接触也日趋频繁。目前由于企业之间技术的共同性，技术所有权的保持越来越困难。伴随高级阶段消费欲求的到来，一些学者认为仅凭获取技术是不能维持竞争优势的，企业还要与顾客建立良好的关系，从中获取新的价值，也称之为顾客价值。顾客价值＝What（顾客需要什么）+How（企业如何满足顾客）。设计师是消费者的代言人，可以直接告诉企业顾客需要什么。同时设计师也是企业的一员，可以根据顾客的需求解决问题。所以设计师的协调能力是企业对设计师的新要求。这种协调不仅体现在字面的协助和调停，更是和内外关联机构解决产品在开发、生产、销售、流通等方面的问题的能力，也是从消费者的立场解决问题的能力。通过设计师的协调，企业与顾客可以建立良好的关系。

另一个重要能力是假说提示能力，这也是近年日本设计界对设计师教育研究提出的课题。假说提示能力的定义是根据感性和各种各样的数据构成假说的能力。理论世界和非理论世界是组成想象方法论的两个部分。假说提示就是在理论世界里，从过去或者是现在的经验中，提示解决问题的方法；在非理论世界里，从偶然、类似和假想的经验中，提示可能的抽象的解决方法。假说提示能力要求设计师在产品开发中具备超越制品本身模样的思考能力。今天，社会问题越来越多，设计师作为生产者和生活者的代言人，在推进设计项目和提示假说的过程中已经和整个社会的发展紧密联系在一起了。

产品设计开发阶段 篇5

关键词：PLC 工作模块 产品开发试制生产管理上的应用

传统的产品生命周期（Product Life-Cycle），就是指从人们对产品的需求开始，到产品淘汰报废的全部生命历程。PLC是一种先进的企业信息化思想，它让人们思考在激烈的市场竞争中，如何用最有效的方式和手段来为企业增加收入和降低成本。而本文介绍的PLC主要产品从市场需求——概念设计——Alpha第一代样品——Beta第二代样品——小批量生产，这样产品早期的生命周期。

1.产品生命周期（PLC）的工作流程

PLC主要产品指从市场需求——概念设计——Alpha第一代样品——Beta第二代样品——小批量生产这样的早期产品生命周期。具体工作流程如下图

2.PLC每个工作模块的组成

产品生命周期通常分6个阶段（Gate），即从Gate0 到Gate5。

2.1 第一阶段（Gate0）：产品市场概念阶段

第一阶段（Gate0）是产品市场概念开始阶段。由公司的市场部对产品市场的分析评估、客户需求、行业宏观发展系统研究分析，从行业现状、产品市场、技术水平、产业链运行、产业政策、企业竞争、产品进出口、行业投资等角度对市场的发展进行细致研究后，提出新产品的概念及要求。公司的研发部根据市场部提出的产品概念，对产品做技术上的评估及可行性分析。公司的销售及客服部在销售渠道进行可行性分析。公司的财务部对新产品的开发做预算分析。专利部门对产品的专利性进行分析。通过上述这些分析和讨论后，再由公司最高层（总经理、CEO）决定是否要开发这新产品，并确定其预期的市场时间。

2.2第二阶段（Gate1）：产品设计概念批准阶段

第二阶段（Gate0）是产品设计概念批准阶段。由公司的项目经理根据公司的决定，编制详细的项目计划（范围、资源、时间表），预算费用，材料清单，风险分析等。市场部给出产品规范要求、市场计划书及竞争分析报告。研发部给出几个可选的产品概念设计（即DR0阶段）。销售部给出销售预测以及潜在客户，并对市场部提出的数据进行确认。营运部根据产品设计规范及材料清单对长交货期的零件进行评估，并开始新项目导入。专利部门开始进行专利申请。财务部确认产品商业计划书和预算等。公司最高层（总经理、CEO）通过上述相关报告评审后，批准产品的设计概念及财务预算。

2.3第三阶段（Gate2）：产品设计阶段

第三阶段（Gate3）是产品设计阶段。项目经理根据公司批准的产品概念设计，需对项目进行控制（详细的工作计划、资源、范围），预算费用，材料清单，风险分析等。市场部给市场计划书，需对样品与预期的产品规范进行对比分析。研发部设计详细的产品图纸（DR1阶段）。销售部给出具体的培训计划及客户支持计划。营运部根据研发部的产品设计规范及材料清单进行零件采购及样品生产。专利部门开始进行专利申请。财务部对预算进行控制。公司最高层（总经理、CEO）通过上述相关报告及计划书评审后，批准产品的设计及采购。

2.4第四阶段（Gate4）：产品样品（Alpha& Beta）试制阶段

第四阶段（Gate4）是产品样品（Alpha&Beta）试制阶段。项目经理根据公司批准的产品设计，需对项目进行控制（详细的工作计划、资源、范围），并将产品样品（Alpha&Beta）的预算费用、材料清单等数据转移给营运部的项目导入者（NPI）。市场部根据产品市场展览给出样品反馈信息及结论，并对竞争对手进行分析。研发部对产品样品结果进行分析及纠正设计（即DR2阶段）。销售部给出具体的计划。营运部根据研发部的产品设计规范及材料清单进行零件采购及样品（Alpha&Beta）生产，并准备培训计划。专利部门进行专利申请，并确保在产品批量生产前申请成功。财务部对预算进行控制。公司最高层（总经理、CEO）通过上述相关报告及产品样品（Alpha&Beta）的实际结果评审，批准产品小批量生产。

2.5 第五阶段（Gate5）：产品小批量生产阶段

第五阶段（Gate5）是产品小批量生产阶段。项目经理支持营运部的项目导入者，并提供所有的工程更改清单给营运部的项目导入者（NPI）。市场部根据产品更深入的产品渗透计划，并定义下代新产品。研发部将Alpha&Beta所有的产品数据转移给营运部。销售部给出具体的计划以及服务。营运部根据研发部的产品设计规范及材料清单进行零件采购及小批量生产，并培训相关人员，并对小批量生产的结果进行评审确认（PPR1）。专利部门进行专利申请，并确保在产品批量生产前申请成功。财务部对预算进行控制。公司最高层（总经理、CEO）通过上述相关报告及小批量生产的实际结果，批准产品大批量生产。

2.6 第六阶段（Gate6）：产品大批量生产阶段

第六阶段（Gate6）是产品大批量生产阶段。销售部大力推广并销售公司产品。营运部根据销售订单进行大批量生产，并培训相关人员，并对大批量生产的结果进行评审确认（PPR2）。专利部门专利申请成功。财务部对预算进行控制。

产品设计开发阶段 篇6

一、问题的提出及本文研究思路

从生产者角度看，产品生命周期包括产品研发与设计、采购、生产、销售及售后服务等阶段。统观生命周期全过程的成本从而加以先导的前馈控制，是战略成本管理的重要理念；通过运用特定的指标和方法对生产经营活动过程及结果做出价值判断的绩效评价，是成本管理的重要内容。将产品的全生命周期成本与目标成本作比较，可以判断产品销售收入是否足以弥补企业在设计、生产、销售和售后服务等各阶段的耗费，从而对产品的盈利能力做出正确、全面的评价。由于各阶段发生成本的用途和影响不同，成本控制的思路也区别很大，因而应该有区别地对各阶段进行绩效评价。同时，鉴于各行业的绩效评价应采用不同的指标体系，本文选取制造业企业为例，从产品生命周期的角度构建业绩评价体系。

对企业生命周期各阶段进行绩效评价，已经有学者进行了相关研究，多数为在平衡记分卡的基础上，对企业生命周期各阶段选用不同指标进行评价或者根据企业所处生命周期对指标权重进行更新：石书玲（2004）对企业生命周期与评价指标系统的选择进行了详细分析，认为创业期的企业非财务指标更为重要；进入成长期的企业，反映成长能力的指标如学习与创新性指标、客户满意度、市场占有率等更为重要；成熟期的企业则注重内部流程的效率、企业文化的建设、员工培训学习比例等问题；衰退期企业则关注新型技术引用、未来发展变革等指标。陈万明（2004）提出对每个生命周期的经营战略进行分解，根据战略目标的不同，分析每个生命周期对各财务、非财务指标的关注程度，用德而菲加权法确定各指标的权重。本文对制造业企业产品生命周期各阶段的绩效评价也借鉴这样的思路，即对产品生命周期各阶段发生成本的特点和作用进行分析，结合成本控制和战略目标采用不同的绩效评价方法。

二、产品生命周期成本概念的明确

产品生命周期是指从产品的产生至消亡整个过程所经历的期间；产品生命周期成本是在产品或服务的整个生命周期内所有与该产品相关的成本，对制造业企业来说，它始于研究与开发，随之是设计、制造、营销、销售、售后服务等。对产品生命周期有狭义和广义两种认识：狭义的产品生命周期是指在企业内部及其相关联方发生的由生产者负担的成本，具体指产品策划、开发、设计、制造和营销等过程中的成本；广义的概念不仅包括上述生产方发生的成本，而且要把消费者购入产品后发生的使用成本，废弃处置成本等也包括在内。本文从生产者角度对其自身的成本控制措施进行绩效评价，因而对产品生命周期成本也采用生产者视角下的狭义概念。

三、产品生命周期各阶段绩效评价指标体系设计

平衡记分卡是目前流行的战略业绩指标评价体系，从财务、顾客、内部营运、学习与成长四个方面对企业进行评价，并且把评价与企业的战略目标联系起来。它提供了全面评价的绩效评价思路：对影响生命周期成本的因素全面考虑，对非财务指标加以量化并给予一定的权重。产品生命周期各阶段发生的主要成本、成本管理的重点及相应评价体系的设计具体分析如下：

1、研发与设计阶段绩效评价体系的设计

制造业企业在研发与设计阶段有三项主要任务：市场调查，主要是调查客户需求并且产生新产品的初始概念；产品设计，由企业的工程师们解决新产品技术层面的问题、肯定新产品在技术上是可行的；产品开发，企业适应客户的需求开发出产品的关键功能并设计出产品样本，还要制造一些生产新产品所需要的特殊工具。

产品生命周期的大多数成本在产品生命的早期就已经确定了。当研制发与设计阶段完成时，已经决定了大约 75%-90%的产品生命周期成本，而也许只有大约5%的成本已经实际发生，因而需要将各项成本纳入研发的考虑中，对产品成本加以预先的引导和控制，这一阶段对全生命周期成本进行预算是很重要的。在研究与开发、规划与设计方面进一步提高成本，研制出技术上更先进、功能更完善的产品，将产品投入运行后的销售成本和售后服务都可以相应地降低。

因此，在对该阶段进行绩效评价时，应当考虑：（1）研发效率。对研发成本不能简单从量上控制，要从全生命周期成本的角度考虑通过提高研发成本的效率来减少采购、生产及售后服务阶段的支出。（2）该阶段预算的精确性。在开始生产之前或获得收入之前发生上的成本占生命周期成本的比例越高，企业就越需要更为精确的收入和成本预测。（3）产品设计质量。以后阶段发生的许多成本将 被锁定在研发和设计阶段，如果产品设计质量很差，将会导致较高的营销成本、分销成本和顾客服务成本。

绩效评价的落脚点可以放在：（1）研发成功率。这一指标考核研发成本支出是否真正能为企业带来经济利益。（2）实际发生的全生命周期成本与研发设计阶段预算成本的差异。如果存在较大的不利差异，即使差异产生在是采购或者销售、售后服务阶段，研发阶段也应承担部分责任，在对该阶段的绩效评价中予以体现。（3）产品的技术创新之处。可以与同行业其他企业的同类产品相比较得出评价结果，也可根据企业拥有专利的数量等量化指标确定。（4）与产品设计有关的产品质量，相关指标可以为产品返修率等。（5）相关财务指标，如研发费用占销售收入的比例。鉴于研发的重要性，研发费用在销售收入中所占比例不能太低；当然，对过高的比例也应当加以分析，并不是越高越好。

2、采购阶段绩效评价体系的设计

采购阶段的成本支出在全生命周期成本中占比例最大，是成本控制的另一关键点。规模采购是降低采购成本的通常做法，但要同时考虑储存成本、占用资金的机会成本等，有效运用适时存货制有助于降低产品成本。规模采购、适时制等的采用有赖于与供应商之间战略关系的建立。

这一阶段绩效评价的关注点应在于：（1）采购价格是否具有竞争力。评价时可以采用采购成本降低率指标，通过与前期比较来对本期采购价格是否合理给以判断。（2）供应商是否具有竞争力及与供应商的关系。供应商在行业中的声誉如何应纳入考核体系；评价时也应当对与供应商之间的关系进行打分，与供应商的战略伙伴关系有助于企业在生产过程中紧急采购需要的合理有效满足，是一项重要的无形资产。（3）是否执行了有利的付款政策。最大限度地使用供应商的资金来减少企业的资金成本是采购阶段财务管理的重要内容，可以把占用资金的机会成本作为评价企业采购成本控制情况的一个方面。（4）存货储存成本的控制情况。并不是每个企业都需要做到Just-in-time，但保持合理的存货水平是成本管理所必须的，可以考虑用存货周转率作为绩效考核指标。

3、生产阶段绩效评价体系的设计

如果产品没有达到所承诺的性能水平也会增加后续成本，因而生产阶段应关注质量成本，将质量成本作为评价依据。在这个阶段，企业也可以实施作业管理，通过鉴别和消除非增值作业来降低产品的制造成本。

这一阶段应关注以下几个绩效评价指标：（1）产品合格率。尽管质量成本最低点并非在零缺陷状态，仍有必要密切关注产品合格率，从而激励员工在现有的质量控制条件下尽可能地减少废品损失。（2）不良质量成本损失，包括直观的和隐含的两类。隐含的质量成本损失可能并非发生在本阶段，比如生产未完成导致不能按时交货从而按合同条款承担的罚金，只要属于生产阶段的责任，都应包括在不良质量成本损失中，作为评价生产阶段绩效的依据。（3）生产成本与目标生产成本的差异。邯钢的“成本否决”就是将差异作为奖惩的依据，显然，对实行目标管理的企业来说，差异应纳入到评价体系中。

4、销售阶段绩效评价体系的设计

增加销售收入是销售阶段的核心目标。除产品品质因素外，本阶段是否采用了有效的营销组合策略是目标实现的重点所在。营销策略是否成功不仅影响销售收入，也将直接影响销售费用。对营销组合实施效果的评价可以从几方面入手：销售及收款情况、销售增长情况、品牌形象树立情况等。

绩效评价指标可以选择：（1）市场占有率，相关数据可以通过市场调查得到。（2）销售增长率，能够反映销售部门本期业绩的变化情况。（3）收款情况是否乐观。销售部门吸引到优质客户、催收账款措施产生良好效果等工作业绩将反映在这一指标中，这意味着企业花费的营销成本具有较高效率。（4）品牌价值。较高品牌价值说明销售费用中较多的能予以资本化、产生未来收益。

5、售后服务阶段绩效评价体系的设计

虽然产品的售后服务成本大部分已经在研发与设计阶段就决定了，但售后服务作为企业竞争获胜的法宝之一，仍应被关注并为改进工作指明方向。考核指标可以为按时送货率、对客户需求反应时间、服务反应周期等。

需要指出的是，有些评价指标不仅受某一个阶段的影响，各阶段绩效评价应该有区别但不能完全割裂。绩效评价的过程也是寻找与目标成本的差异、寻找改进空间的过程，应当在成本管理中全面推广和使用。

参考文献：

张晓燕等 《基于企业生命周期的绩效评价制度研究——以制造业企业为例》 《经济问题探索》2005.7

石书玲 《企业战略业绩评价指标系统选择的主要影响变量》 《天津商学院学报》2004.11

产品设计开发阶段 篇7

串、并行设计模式下硬件产品的设计缺陷形成机理存在差异，对串、并行设计模式与设计缺陷之间的关系进行系统地分析、比较，有助于在产品设计过程中预防、控制设计缺陷。采用过程方法，分别构建了从输入、输出、资源、环境和监测评价活动五个方面系统反映串、并行设计各阶段缺陷影响因素的结构要素模型，进而迭代获得描述串、并行设计过程各设计阶段、各类设计缺陷和可能存在的缺陷因素三者之间的结构关系模型。在此基础上，利用区间层次分析法定量地表达了串、并行设计的设计缺陷与其影响因素之间的关系。最后，从设计缺陷预防和控制的角度，对串、并行设计模式下设计缺陷结构关系进行比较与分析，研究成果对设计过程中预防和控制设计缺陷具有理论和实际指导意义。

关键词：

设计缺陷；影响因素；过程方法；区间层次分析方法

ISO9000标准将产品分为服务、软件、流程性材料和硬件4种类别，其中硬件产品是有形的、使用最为广泛的一类，如汽车、空调等。从产品设计过程的角度，硬件产品设计主要包括以下两种模式：传统阶段化产品开发方式即串行设计和基于并行工程的集成产品开发方式即并行设计。串行设计模式下，通常将产品设计过程分为概念设计、系统性设计、详细设计和工艺设计4个递进阶段，各阶段由不同的设计小组独立完成。这种设计模式的优点主要在于简化了产品设计过程，降低了设计管理的复杂度，但同时也存在组织间的“壁垒”、“信息孤岛”等问题［1］。随科学技术的发展、计算机技术的普遍应用，以并行工程为基础发展起来的并行设计模式为解决串行设计过程中的问题提供了有效的解决方案。并行设计以过程为中心，通过早期产品开发的小循环使各个过程互通信息，实现上、下游工序协同设计，缩短了产品开发周期。但这种设计模式也存在设计过程中各功能设计环节相互制约和资源冲突等问题［2］。硬件产品设计缺陷形成机理研究［3］表明，串、并行设计模式与表征产品设计质量的设计缺陷密切相关，分析比较串、并行设计模式下设计缺陷与设计过程之间的关系，有助于设计团队在设计过程中预防和控制设计缺陷。

近年来，串、并行设计模式受到广泛关注，但当前串、并设计过程模式对产品设计的影响研究大多集中在宽泛的设计质量和设计开发过程方面，如性能、产品设计周期、资源利用、组织模式等［4－8］。虽然在软件工程领域有大量关于设计模式对设计缺陷影响的研究［9－11］，但硬件产品与软件在设计过程模式、设计缺陷等方面存在较大差异。在硬件产品设计领域对串、并行设计模式与设计缺陷关系的研究极少，目前刘卫东等对串行设计模式下设计缺陷影响因素和电子产品设计缺陷评估等方面进行了初步研究并取得一些阶段性成果［12－14］，但不同设计模式下设计缺陷形成机理的分析比较还是空白的。

由于硬件产品设计过程的复杂性和设计缺陷的多样性，设计缺陷的预防和控制非常困难。为更好地指导设计缺陷的预防和控制，提供全面的设计缺陷控制决策支持信息，文中采用过程方法，对串、并设计模式下各设计阶段的设计缺陷影响因素分别进行分析研究，构建串、并行设计缺陷及其影响因素的结构关系模型，并对模型中的设计缺陷与缺陷因素的关系进行定量分析。在此基础上，从技术管理的角度，对两种设计过程模式下设计缺陷与设计过程及其影响因素的关系进行分析和比较。

1设计缺陷影响因素分析

1．1设计过程构成要素模型依据ISO标准，将设计过程定义为：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的设计活动。每一个设计过程都包含输入、输出、流程所需资源、增值转化活动、过程所处环境和监测评价活动6个要素。输入是过程实施的依据，输出是过程实施的结果，连接输入和输出的是一系列使用资源和进行设计开发、管理的增值转化活动。同时，每个设计过程都是在一定的资源环境下实施的，对过程实施效果或状态需按预先设定的准则进行监控和评价。设计过程的6个要素既相互联系，又相互作用，对其进行系统分析有利于把握过程的整体运行状态，实现对设计过程质量的有效控制。考虑到作为子过程的设计阶段所包含的增值转化活动可进一步视为分布于时空的产品规划、概念设计、详细设计和工艺设计等若干设计子过程，故根据过程的构成要素，可建立反映输入、输出、流程所需资源、流程所处环境和监测评价活动的一般硬件产品串、并行设计过程构成要素模型，如图1所示。

1．2各设计阶段的设计缺陷影响因素分析串行设计过程模式下硬件产品的设计开发过程可划分为规划阶段、概念设计阶段、详细设计阶段和工艺设计4个阶段［13］。而硬件类复杂产品的并行设计一般采用宏观并行，微观串行的模式，按该思路同样可将并行设计过程分成4个阶段。由于设计缺陷源于产品设计各阶段对设计任务的构思和实施，产品设计过程中的任一要素失控均可能导致设计缺陷产生。因此，可采用过程方法分别对串、并行设计模式下产品设计各阶段的设计缺陷影响因素进行分析。以串行设计的规划阶段为例，产品规划是整个产品设计开发过程的第一阶段，其目的是明确顾客需求和企业所处的环境，包括对技术开发和市场目标的评估。产品的设计任务一般来自企业的产品战略规划、技术更新、顾客的订单和产品市场质量状况反馈等，产品设计任务构成了规划阶段的输入。对新产品的规划需要系统地研究社会、市场、客户需求和顾客消费心理等，了解新技术、新工艺，根据产品生命周期规律并结合企业状况，规划产品设计目标。其主要工作内容即增值转化活动是确认市场机遇、项目评估和优先级排序、分配资源和安排时间等，其输出为产品的目标市场、商业目标、关键性假设条件和约束的项目任务书。规划阶段增值转化活动有效实施需要相关设计资源的支持，主要有外部竞争环境（竞争对手产品状况）、技术环境（技术标准、专利）、社会环境（社会和市场趋向）、内部环境（企业资源信息、项目经费）等。综合上述分析，从输入、输出、流程所需资源、过程所处环境和监测评价活动等5个要素的角度构建反映设计缺陷影响因素的规划阶段过程要素模型，如图2所示。按宏观并行，微观串行的思想，并行设计各阶段的要素同样可以采用过程方法进行分析。因此，可按上述方法分别对串、并行设计的概念设计阶段、详细设计阶段和工艺设计阶段的设计缺陷影响因素进行分析。由于分析思路相同，故直接将各阶段的设计缺陷影响因素分析结果进行汇总，如表1表示。

2设计缺陷的结构关系模型

硬件产品设计开发过程复杂，设计任务繁多，设计缺陷影响因素分布在产品生命周期的各个阶段。为了全面掌握各类设计缺陷的影响因素，采用在文献［13］中提出的硬件产品设计缺陷分类原则，从产品设计开发过程的角度建立反映设计过程与设计缺陷及其影响因素的结构关系模型，即将各阶段过程要素模型按图1所示的设计过程要素模型进行迭代，得到图3所示的设计缺陷、缺陷因素与设计过程的结构关系模型。该结构关系模型直观地表达了串、并行设计的4类缺陷即功能缺陷、结构缺陷、性能缺陷和工艺缺陷与设计过程及其各设计阶段所涉及的设计缺陷影响因素之间的关系。由于硬件产品各类设计缺陷的影响因素较多，如功能类缺陷的影响因素在串行设计下多达15个，而在并行设计下多达26个。因此，要在有限的资源和限定的设计时间内达到有效预防、控制设计缺陷的目的，还需要进一步定量掌握各设计缺陷影响因素对各类设计缺陷的影响程度。

3设计缺陷及其影响因素量化关系的构建

为了定量描述各要素在多属性决策问题中的相对重要度，层次分析法（AnalyticHierarchyProcess，AHP）是一种最常用、有效的方法［15-16］。由于设计缺陷影响因素与设计缺陷之间的关系存在模糊和不确定性，且这种不确定性问题在现实情况中普遍存在。为了解决这种不确定性导致的分析误差，提出了改进的层次分析法———区间层次分析法（IAHP）［17-18］。IAHP利用区间判断矩阵描述不确定的关系，能够有效地降低误差。因此，文中采用IAHP方法分析各设计缺陷影响因素对各类设计缺陷的相对重要度。

3．1设计缺陷影响因素区间判断矩阵为了便于表达，将设计缺陷及其影响因素用符号来描述。4类设计缺陷即功能缺陷、结构缺陷、性能缺陷和工艺缺陷分别用F1，F2，F3，F4表示。考虑到上一设计阶段的输出即为下一阶段的输入，因此将输入、输出合并为一类进行描述。用a1，a2，a3和a4分别表示输入输出类、资源类、环境类及监测评价类设计缺陷影响因素，各设计缺陷影响的符号描述如表2所示。根据图3结构关系模型中各类设计缺陷与影响因素之间的定性关系，由相关领域产品设计工程师、制造工程师、质量主管和设计质量领域教授共同组成专家组按照AHP法的1～9标度原则分别对串、并行设计各类设计缺陷的影响因素两两比较，构造各类设计缺陷影响因素的相对权重的区间判断矩阵。按该方法可以得到4类设计缺陷影响因素的权重区间判断矩阵。表3中给出了并行设计工艺缺陷影响因素相对权重的区间判断矩阵。例如：在表3中，对于工艺缺陷，详细方案（a110）与材质参数（a112）相比，认为a110比a112重要的程度在2．5～3．5之间，得出的区间数［2．5，3．5］，为相当于1～9标度法中的3，但不是整数3。这样得到的两个不同的区间数判断矩阵具有弹性，表达模糊关系时更科学、合理。同理，可得到串、并行各类设计缺陷影响因素的权重区间判断矩阵。

3．2设计缺陷影响因素权重矢量的计算对区间数判断矩阵A＝［A－，A＋］，求其满足一致性条件的权重矢量的步骤。根据式（2）计算得到设计缺陷影响因素区间数权重量，如表4所示。

3．3设计缺陷及其影响因素的量化关系根据并行设计缺陷影响因素权重PF1，PF2，PF3和PF4，实现了对图3所示结构关系模型中的并行设计缺陷与设计缺陷因素之间的关系进行定量化描述。在完成区间判断矩阵后即可通过MATLAB软件较方便地计算出上述各类设计缺陷影响因素权重，故串、并行模式下的各类设计缺陷的影响因素权重计算过程不再一一赘述，直接将各类设计缺陷的影响因素权重计算结果列出，如表6和表7所示。

4两种设计模式下设计缺陷结构关系的分析与比较

根据图3、表6、表7所示的串、并行设计缺陷及其影响因素的结构关系，从技术管理角度，对两种设计模式下设计缺陷及其影响因素与设计过程的关系进行比较和分析。

4．1设计缺陷与设计过程关系的比较根据串、并行设计过程、设计缺陷和缺陷因素的结构关系模型可以直观地看出，在两种设计模式下，各类设计缺陷与相应的设计阶段存在对应关系，即功能缺陷主要源自规划设计阶段，结构缺陷主要源自概念设计阶段，性能缺陷主要源自详细设计阶段，工艺缺陷主要源自工艺设计阶段。但在并行设计模式下设计缺陷与设计过程的对应关系更为复杂：功能设计缺陷主要对应于并行设计的规划阶段，但其影响因素不仅包括产品规划阶段的构成要素，还包括并行设计后续的概念设计、详细设计和工艺设计阶段的相关要素；结构缺陷对应于并行设计的概念设计阶段，其影响因素包含概念设计、详细设计和工艺设计阶段的相关构成要素；性能缺陷对应于详细设计阶段，其影响因素包含详细设计和工艺设计这两个设计阶段的相关要素。串、并行设计模式下设计缺陷与设计过程关系存在差异的主要原因是串行设计时各设计阶段仅仅考虑影响本阶段设计的因素，而并行设计从产品设计阶段开始就需要考虑产品全生命周期的所有因素。因此，从设计管理角度，并行设计各阶段的影响因素更复杂，增加了缺陷预防和控制的难度。同时，该结论指出了两种设计模式下各类设计缺陷的主要缺陷源，为在设计过程中预防和控制设计缺陷提供了决策支持信息。

4．2各类设计缺陷主要影响因素比较由于串、并行设计模式的设计指导思想、组织模式及设计环境等方面差异，不同设计模式下导致各类设计缺陷产生的原因也不也一样。结合IAHP计算出的串、并行设计模式下4类设计缺陷的影响因素权重，根据质量管理中帕累托法则，按照权重由大到小分别列出两种设计模式下各类设计缺陷的主要影响因素，如表8所示。根据上述结果可知，不同设计模式下，导致各类设计缺陷产生的主要缺陷因素存在较大的差异。结合产品设计模式和自身的特点，针对不同类型的设计缺陷，在设计过程中重点控制和监测对其影响较大的设计缺陷影响因素。

4．3各设计阶段主要设计缺陷因素比较根据设计缺陷影响因素权重分析可知，设计缺陷影响因素在不同设计阶段对设计缺陷影响程度不同，且有些要素影响多个设计阶段的过程质量。因此，在产品设计不同阶段，应依据因素对缺陷影响的权重对其采取相应的控制措施，以达到在有限的资源和时间下预防和控制设计缺陷的目的。综合考虑设计缺陷与设计阶段的对应关系和影响因素的权重，比较两种设计模式下，各设计阶段需要重点监控的影响因素，如表9所示。从表9可看出，串行设计模式下各阶段的输出均需重点监控，而并行设计过程中资源类设计缺陷因素为重点控制对象。因为在串行设计模式下，各阶段的输出同时也是下一设计阶段输入，从整个设计缺陷预防和控制的角度来看，这些影响因素对设计缺陷的影响权重较大；而由于并行设计过程的并行性，资源类设计缺陷因素（a21，a22，a23）在设计各阶段共享，对各阶段均有影响。因此，在并行设计过程中需要合理地规划设计过程、分配有限的资源，使设计资源利用最大化，才能保证并行设计的进度和质量，这与文献［19］的观点一致。

5结束语

设计缺陷是在设计过程中形成的，不仅影响产品质量，而且对企业效益和顾客安全都形成了潜在的威胁。由于硬件产品设计过程复杂，产品的设计开发模式不同，设计缺陷的主要影响因素也存在差异。文中采用过程方法，从技术管理的角度，分析了串、并设计各设计阶段的设计缺陷影响因素，构建了从输入、输出、资源、环境和监测评价活动5个方面系统反映设计缺陷影响因素的结构要素模型，以此为基础迭代获得描述串、并行设计过程各设计阶段、各类设计缺陷和可能存在的缺陷因素的结构关系模型，并应用区间层次分析方法对设计缺陷结构关系模型所揭示关系进行定量化分析。文中从缺陷预防和控制的角度，运用过程方法的思想，采用定性和定量相结合的方式，对串、并行设计过程、设计缺陷和设计缺陷影响因素的相互关系进行了较为系统地分析与比较，研究成果对设计过程中制定预防和控制设计缺陷的决策具有理论和实际指导意义。

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产品设计开发阶段 篇8

关键词：产品设计 成本控制

进入工业化时代之后，全世界的大部分企业开始不断的寻找降低生产成本，提高工作效率的方法。这是很多企业在竞争过程中所遵循的一个竞争战略，叫做低成本竞争。低成本竞争现象在很多企业竞争中都可以看到，他们通过降低生产成本，杜绝浪费资源，精简生产机构，最终实现了利益和效率的双丰收。

一、产品设计成本控制的必要性

产品的完成需要很多步骤，从研发到生产，再到出售，每一个细节都需要掌握精准，才

能从根本上提高产品的生产率，实现产品的最大价值。产品设计的开发阶段是负责产品的调研和计划，是从各个方面去调查这个产品的可行性，收集资料去做出大致的流程图。这样的过程都需要费用来支撑。

大量的研究表明，一般情况下产品的直接生产成本占据了产品总成本的80%，并且是在产品的开发阶段就已经确定。也就是说，倘若在开发阶段就确定了这个产品设计，那么说明这个产品已经基本成型，它的资源材料的费用，人工费用也基本确定。典型的例子是日本的丰田公司。二战之后，由于石油供给产生的危害，让许多国家都不得不寻求另一种更加高效率低成本的方式去解决这个问题。日本的丰田企业在当时提出了JIT生产理念，主要目的在于，杜绝一切生产过程中的浪费现象，减少生产中不必要的环节项目，提高生产效率，实现成本的减少。因这一理念的提出与实行，日本的制造业快速发展崛起。由此可见，控制产品开发阶段的成本，是产品在设计的过程中至关重要的一项内容。通过控制生产成本，可以实现节能减排可持续发展，同时带来利益的最大化。

二、正确对待客户需求

（一）处理客户需求的方法

在产品开发阶段，所有的开发人员都要面对客户所提出来的各种要求。如何快速有效的解决客户需求，是一个棘手的问题。作为企业方来说，大部分的企业都比较倾向于全盘接收客户需求。因为不论是项目的开发研究还是产品的生产，都需要客户的支撑来进行。处理客户需求一旦不妥当，就很有可能会造成客户的流失。但是如果全盘接收客户的需求，不去考虑现实问题，很有可能就会造成产品的不稳定性。还有的企业则是有选择性地接收客户需求，选择他们认为有用的，摒弃无用的。同时也不乏第三种企业，他们对于客户的需要弃之不理，只按照企业自身的标准来做产品。

从客户的角度来看，他们希望在产品保持优良的同时也能够降低成本。提高工作效率，完成成本的控制，实现双方的各自利益。

（二）如何正确处理客户需求

处理客户需求，是一个需要全面考虑的事情。从发展的眼光来看，如果在处理客户需求的时候，结果不能让客户满意，那么就会降低企业的实力认可。因此，要正确的认识客户需求。客户给予的价格是否能够保证与产品的质量成正比，是否能够使得条件的对立面互相成立，这都是需要企业从客户的角度去思考的问题。只有从源头的本身出发，结合客户需求，使用不卑不亢的态度，用合理的成本去完成产品生产到出售的整个过程，同时也保证售后与后勤的各项服务，这才是成本控制的关键所在。

三、产品开发阶段，影响成本高低的误区

（一）过分追求产品质量，忽略产品经济性

很多设计师在设计产品的时候，也许是因为职业习惯，他们时常容易将所负

责的产品作为一个科技品来进行设计，这就使得他们陷入一种只追求产品美观和性能的误区，而没有真实考虑产品在生产过程中的成本。就用日常生活中最常见的空调举例，很多空调设计师在做空调设计的时候，没有全面了解市场环境，受众需求等客观因素，就推出了冷暖保湿多功能空调。而空调的销售市场集中在温度湿度都高的南方沿海地区。这就导致市场对这种空调的需求量不大，甚至完全没有兴趣。空调这一例子说明，功能最多，性能最高的产品并不一定就是销量最多的产品。一个产品的研发和设计，需要考虑到受众需求，价格，文化水平等多种因素。

（二）重复开发设计，忽视设计通用性

很多产品的功能和部件都是质量上乘，也受大众欢迎的。但是有很多企业都看重产品的设计，他们在追求同一款产品的时候，希望做到最新最先进，于是不断的设计新的产品，来迎接市场的考验。对一款产品重新设计，需要的经费和精力投资是不小的付出。有的企业为了追求产品的精益求精，不顾现实的考虑，盲目购买许多高质量的材料。这也是一种成本的浪费。

（三）过度追求完美，忽视功能再设计

十全十美的产品是不可能在设计初期就达到的，毕竟其中有很多影响因素存在。而且有的产品在研发阶段的时候能够保证产品的完美，但是一旦投放进市场，就会发现其本身存在的问题，从而需要设计者重新对产品进行设计，通过不断的修改来呈现出一款产品的最佳功能性。市场上称对这些不断设计修改的产品为升级版。我们不难看出，新产品面市，出现小问题是不可避免的。关键是在出现问题之后，企业能够通过修改设计，重新更新产品的功能。另外，再设计已经被很多商家所注意并且利用。重新开发产品的功能，发掘产品的潜力并加以利用。比如说一款手机的研发成功，最开始的时候是有普通版，之后就会在市场中推出升级版，豪华版等多个版本。设计师通过再设计来实现产品的价值，其最终的目的就是满足顾客的各种需求。

（四）产品设计太过保守

设计人员在设计产品的时候，没有考虑到产品的与时俱进，设计出来的产品太过刻板和保守。市场对产品不感兴趣，即使在后期发现了产品的缺陷，但因为产品本身太过死板，修改更新都无法弥补。最后只能是彻底放弃或者花费更大的投资来修复这款产品。产品本身的设计失败，给产品设计的成本增加了很重的负担。

四、产品设计开发阶段应该注意的事项

（一）建立完善的立项，审批制度，清晰定位新产品的功能，售价，消费群

企业在实施新产品开发之前，企业相关的职能部门（如市场部、研发中心）必须进行充分的调查，经公司相关职能部门书面论证，只有产品功能及价格有足够的消费群体的项目才予以立项、批准。切忌个别领导或个别部门想当然闭门造车，造成新产品不能满足市场需求或没有足够的消费群体。

在市场调研环节，本文强调研发人员的参入，如条件许可的企业，可以实行研发人员和营销人员定期轮换（如两年一次），此举可以使研发人员非常了解市场的需求，同时市场销售人员更能把握产品的性态。

当然，企业如资源有限，也可以将此项工作外包给相关的专业咨询服务公司进行调研，但该环节必须得以保证。只有进行充分市场调研、论证、按流程审批后，开发出来的产品才是有生命力的产品，否则，只会浪费公司资源，严重时企业会因此破产。

（二）设定目标利润，倒推目标成本并进行相应控制

企业在设定产品功能、售价及目标消费群体后，接下来就是要结合公司的现状，进行效益分析，设定产品的目标利润，并由此而确定产品的目标成本。该目标成本一经论证确定，就要作为设计阶段的刚性约束，在保证产品既定基本功能的前提下，其他均围绕该目标展开。

在进行此控制时，需要营销、技术、财务、工程、采购等部门的通力合作，企业最好在此阶段也最好组建临时的跨职能部门的成本控制小组。

现代企业的竞争，在某种意义上讲，是不同供应链之间的竞争。所以，企业在此阶段还可以借助供应商、客户的资源达成目标。

另外，传统的目标成本控制往往限于产品的制造成本，忽略产品其他环节的成本耗费（如：售后服务成本等）。但作为企业，制造环节1个单位成本的支付，与其他环节1个单位成本的支付是等同的资源耗费。所以企业应该对产品其他环节的成本进行预估（如：使用寿命期，或三包期内的成本耗费），在设计阶段就引入全成本控制的理念。

（三）控制研发周期，严防因竞争对手的相似产品提前问世而导致开发失败

另外，还需要特别注重的一点是，在研发产品的过程中，一定要注意产品的保密性和产品的时间控制。产品的研发的时间要能够保证产品的质量和功能，但也要保证在竞争对手研发的相似产品问世之前就确保产品的完成。因为一旦竞争对手的相似产品提前问世，那么我们所研发的产品就失去了预期价值，也意味着产品设计的失败。

总之，从产品的设计开始到产品的结束，成本控制一直都伴随左右。产品设计的开发阶段则是一款产品成本控制中最为关键的地方。要充分了解市场环境，结合企业实际情况，尊重客户需求，才能够在竞争激烈的市场中赢得一席之地。

参考文献：

[1]孙文光。安防企业产品设计开发阶段成本控制研究――以S公司为例[D].2011